創新的用途理論

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《華爾街日報》、英國《金融時報》、《財星》、《富比士》、《公司雜誌》
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    揭開破壞性創新未解決的關鍵:商機在哪裡?該如何創新?


「這本書的目的,就是讓你了解創新怎麼運作,知道創新成功的真正
   原因,創造並預測新的創新。」                                  --克里斯汀生


顧客想要的不是你的產品或服務,而是解決他問題的方案
學會問對問題,找出顧客真正購買的原因
31個給領導者的思考題,全方位審視創新關鍵

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創新不只需要了解顧客的需求,更要了解:顧客選擇這個產品做什麼?
改變思考視角,了解顧客使用產品的用途,在什麼情境下使用,遠勝過拼命改善產品的功能、特色。

經過20年的持續研究,克里斯汀生補上了破壞性創新理論最關鍵的缺口,提出「創新的用途理論」,
轉換思考邏輯,以「用途」視角,找出顧客消費的「起因」,重新架構創新,並且深入解析什麼是用
途?用途與需求有什麼不同?如何理解用途的社會面與情感面?

因此Netflix不是與亞馬遜競爭,而是跟你放鬆時做的每件事競爭(如打電玩)
Facebook和抽菸某些時刻是在同樣的用途上競爭
BMW不只與傳統高級車款競爭,也跟Uber競爭

當你從「用途理論」出發機會、競爭對手,以及顧客最在乎的東西都會看起來截然不同。分成三個階段:

1. 深入了解顧客尋求進步的困擾
2. 然後創造出適當的方案與對應的體驗,讓顧客每次都能完成任務
3. 根據顧客的需求,打造以用途為核心的組織
重量推薦
  • 克里斯汀生教授透過本書帶給讀者最重要的觀念便是:創新不是橫空出世的想法,而是來自於對使用者欲解決問題的多面向情境(功能性、情緒性與社會性),進行深度理解後產生的洞見(insights)。他把行銷學最基本的消費需求(consumerdemand),聚焦到使用者「用途」(Job to be done, JTBD)這個重點,透過對使用情境(user scenario)的深度觀察與訪談,廠商便能有效地針對未被滿足的「用途」,設計產品內容或服務流程, 讓使用者因而得以在這些用途上能有所進展(progress),產生消費滿足與價值創造,甚至發掘如「白地市場」(white space)般的創新機會。

    - 臺灣大學國際企業學系教授 李吉仁 導讀

  • 本書就是在強調從使用過程的每一細微的部分,去思考發覺並細緻解決這些不順暢、提高方便性、更為人性化、提升更大效能……等,去滿足很多細微不順暢的需求,就是提高被廣泛接受的關鍵,就是創新成功的關鍵。

    - 聯強國際集團總裁兼執行長 杜書伍

  • 指引企業將關注的重心由產品轉向產品帶給顧客的效益。觀念上其實不複雜,但不複雜正是「用途理論」的強大之處,它讓企業能夠更深刻的理解商業的本質。

    - 商業策略媒體《科技島讀》創辦人 周欽華

  • 創新其實不應該靠運氣,而是透過問「對的問題」,了解顧客在什麼情況下會雇用(hire)你的產品或服務?什麼時候又會想要淘汰(fire)你的產品或服務?那麼創新的成效就可以有很高的預測性!

    - 奇果創新管理顧問公司首席顧問 周碩倫

  • 其實許多人跟我一樣。許多投入創新、研發的人都是跟隨自己的信念、一路堅持;還有一些人是到處碰運氣。到底有沒有更好的方法,可以找出消費的需求,創造出消費者樂於擁抱的產品與服務?

    - Gogoro 共同創辦人暨執行長 陸學森

  • 大數據是因應資訊爆炸所提出的工具和方法論,解決了人類分析能力不足的狀況。但若是本末倒置,忘記了「人」才是創造價值的主體,只是一昧用數據分析技巧想要找出產品創新的契機,恐怕會是事倍功半的狀況。

    - LIVEhouse.in 執行長 程世嘉

  • 我們從實務的經驗中也發現,在不同的情境下,顧客想要的體驗及結果其實很細膩、複雜且多樣化,但唯有清楚地瞭解顧客想獲得的進展,企業才能夠精準地提供動人體驗,並將這些體驗整合到服務流程,提供滿足顧客功能面、社會面及情感面的完整服務。

    - 玉山金控 總經理 黃男州

  • 作者認為可以增加創新產品的成功率。這和現在很流行的設計思考(Design Thinking)類似,目的也是透過社會學或心理學的研究方法,洞察消費者真正的需要。從而界定產品的定位和競爭對象。

    - 臺大國際企業學系教授 湯明哲

  • 作者運用說故事的力量,讓讀者體驗真實的案例,例如,早上開車族群購買奶昔的真正用途,以及amazon、airbnb 等公司為了協助消費者想要獲得的進展和用途之創新。

    - 政大名譽教授 吳靜吉

  • 創新只是將既有的一些科技用新的組合呈現給消費者。智慧型手機滿足了消費者的許多需求:上網、照相、計步、錄音、錄影等等。

    - 交通大學經營管理研究所教授 楊千

  • iFit 愛瘦身就是「用途理論」的實踐者!我們從網路起家,然而除了如流量、點擊、轉換…等數據層面分析,我們更重視「顧客運用產品解決了什麼問題?」

    -iFit 愛瘦身共同創辦人 謝銘元

  • 在網飛,一定要讀克里斯汀生談論創新的書。

    - Netflix 共同創辦人與執行長 里德.哈斯廷斯

  • 這本書會改變你對創新的看法,作者使得我們停下來考慮可汗學院的發展,我強烈推薦這本書。

    - 可汗學院 創辦人 薩爾曼.可汗

  • 這個改變賽局的書有許多讓人信服的真實世界例子,包括財捷公司的例子。用途理論會繼續對財捷公司的創新方法產生深遠的影響,也會改變你。

    - 財捷公司共同創辦人 史考特.庫克

  • 作者提供一個吸引力的做法,從生活中找出真正了解顧客的方法。

    - 可口可樂公司執行長 穆塔.肯特

關於作者

克雷頓‧克里斯汀生(Clayton M. Christensen)


哈佛商學院的克拉克講座教授,著有9本書,發表在《哈佛商業評論》的文章曾五度榮獲麥肯錫的最佳論文獎,合創過四家公司,包括創見顧問公司(Innosight)。在兩年一度的「五十大思想家」(Thinkers50)排名中,於2011年與2013年獲選為全球最具影響力的商業思想家。




作者自序


給未來的台灣之光


我們知道,市場上領先的企業總是很容易遭到破壞者的挑戰,資源有限的小型新創公司找到商機切入市場,服務廣大的消費者,因此顛覆了老字號企業。過去數十年間,台灣的創業家把握類似的機會,切入電子業與其他產業的價值鏈,在市場上開創了一片天。台灣因為堅持投資在開創市場的創新發明上而成功轉型,變成今日的經濟巨擘。富士康、華碩、台積電、廣達、捷安特、玉山金控、富邦金控、國泰金控等等,都是過去幾十年間晉升為全球頂尖企業的台灣之光。

許多台灣的領先業者發現,市場已經相當成熟,這時更應該以全新的觀點看待創新。過去可行的方式,未來不見得一樣可行。

數十年來,我們看到許多卓越的企業殞落,因此逐漸得出一個結論:我們討論企業如何成功創新時,往往忽略了好的理論。公司開發產品和服務時,甚至不了解創新成功的因果機制。好的理論要求我們回答:『什麼導致什麼發生』(what causes what to happen)。長久以來,創新一直忽略了這個關鍵問題,但如今我們認為,用途理論終於為這個問題提出解答。

我們不該再鑽研顧客是什麼樣子,應該更了解顧客「採用」產品和服務是為了什麼「用途」,那正是本書的精髓。

想要避免公司遭到破壞者的衝擊,祕訣在於專注了解顧客為什麼做出那些選擇。一旦你了解那些決策背後的因果機制,意即我們所謂的「用途導向」(jobs to be done),創新就不需要再碰運氣了。你可以開發出你事先就知道顧客想買的產品和服務,讓競爭對手繼續以碰運氣的方式在市場上摸索。

什麼是用途理論

過去的企業做法:在錯誤的地方精益求精








一心只想創造出具備出色功能和效益、足以吸引顧客的
完美產品。

持續改良既有的產品,讓產品獲利更好,或是有別
於競爭對手。

認為自己知道顧客想要什麼,但實際上,市場
有什麼反應只能碰運氣。

大數據革命增加資料蒐集的多元性、數量和
速度,也提升分析工具的複雜性。但那些
資料都說明,為什麼顧客會做出那些選擇。

克里斯汀生教你:從正確的問題開始問起








為什麼創新這麼難預測及維持? 因為我們一直以來都問
錯了問題。

我們買產品時,基本上就是「雇用」(hire)某個東西來
完成某個任務。

規劃策略時可以從了解產品的「用途」開始著手,你在
市場上競爭時就不需要碰運氣了。

日常生活中隨處可見需要處理的任務,我們因此購買商
品或服務來完成一那些任務。

破壞性創新理論並未告訴你去哪裡找新的商機,它無法預期或解釋公司應該如何創新來顛覆市場的領導者,或是去哪裡開創新的市場,它無法告訴你如何避免亂槍打鳥式的創新,以免最後大失所望,它也無法告訴你如何創造出顧客想買的產品或服務,並預測哪個新產品會熱賣。
但是用途理論可以做到這些。


用途的幾個特點













用途是某個人在特定的情境下所追求的進步。

成功的創新可以讓顧客達到想要的進步,解決麻煩,而且實現未滿足的願望,取代之前不足或不存在的解決方案。

用途不只攸關功能面,社會面和情感面的用途也很重要。有時社會面和情感面的用途可能比功能面的用途更強大。

因為用途都在日常生活中出現,所以界定用途時,情境是核心,也是創新的關鍵,顧客特質、產品屬性、新技術或趨勢等等都不是創新的關鍵。

用途會持續、反覆發生,很少是獨立「事件」。

新產品之所以成功,不是因為它具有什麼特色和功能,而是因為它促成的體驗。


公司了解並掌握這三個層級,就能以競爭對手無法輕易模仿的方式達到用途。

用途理論的案例
使用Airbnb
的用途
IKEA如何
維持榮景
改變競爭局面

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