平台經濟模式-從啟動、獲利到成長的全方位攻略

關於本書

第一本完整解析網路平台運作邏輯與競爭規則,看懂網路連結世界的秘密。 深入解析平台經濟的運作邏輯、獲利關鍵、策略取捨的新經典。

Airbnb創立不到10年就活躍於119個國家,挑戰全球旅館巨擘;Facebook、Instagram沒有原創內容,卻穩坐最強勢的媒體平台;搭上skillshare、Udemy,優秀專業人可以全球開課。

平台來勢洶洶,就是主導未來的新經濟模式,但大多數人卻不知道該如何因應平台模式的巨大威脅,更很少人真正了解平台經濟的邏輯,不明就裡複製別人的平台模式,最終是一場災難。

加入平台競爭、創造機會,搶佔人流、商品流與金流,必須先瞭解平台運作邏輯。本書三位作者是當今平台模式最熱門的重量級專家,結合資訊經濟理論與橫跨16個產業的豐富案例研究,分析當今平台領導者背後的商業策略。

不論你是切入平台經營的新創企業、亟欲轉型的傳統企業、還是想要力用平台打開個人機會的專業工作者,都可以從本書中完整了解如何從第一步成功創建平台、Step by Step因應各階段的挑戰與策略。是所有人面對這商業新浪潮不可或缺的生存指南。

各界推薦

  • 「企業轉型不應只是在既有經營模式框架中,進行執行力提昇(Do Better)。大膽挑戰既有產業常規,打破競爭規則,轉型為平台經營(Do Different)才能帶來長遠的成長。」

    政治大學商學院經營管理碩士學程(EMBA)執行長
     邱奕嘉

  • 「平台的價值在於連結,時至今日,共享經濟興起,每個平台都在自己所屬的領域創造獨特的連結和價值。」

    網路直播平台LIVEhouse.in共同創辦人暨執行長
    程世嘉

  • 「本書以深入淺出方式剖析平台模式,初創者可以綜覽全書,找到未來創業題目的靈感,而對於平台經營者來說,更是有許多值得參考之處。」

    濕地創意實驗基地總經理
    林弘全

  • 「在數位經濟時代,平台模式正在快速席捲所有產業。這本書是一本關鍵指南,讓企業領導人能夠洞察未來經濟生態,成功帶領企業導入平台模式。」

    前思愛普(SAP)CEO
    施傑翰(Jim Hagemann-Snabe)

  • 「本書作者用最完整清晰的方式,從觀念理論到實用建議,為我們詳解現在世界上最重要的商業模式:平台。」

    阿里巴巴集團執行副總裁暨參謀長
    曾鳴

  • 「一本講解線上平台事業的權威指南:平台是什麼、如何運作、以及平台對於企業與整體經濟的影響。這本書用清晰簡潔的敘述、充滿啟發的案例和實用的歸納分析,揭開平台不為人知的關鍵。」

    Google首席經濟學家,《信息規則》(Information Rules)作者
    哈爾•范里安(Hal Varian)

  • 「這本書就是你所在產業中的顛覆破壞生存手冊。你可以趕快開始讀,要不然就是確保你現在或未來的競爭對手看不到這本書。我想這應該是很簡單的抉擇。」

    麻省理工史隆管理學院教授,《第二次機器時代》(The Second Machine Age)共同作者
    安德魯‧麥克費(Andrew McAfee)

  • 「這本書是前瞻研究的完美整合,是我的每一位MBA學生必讀教科書!最關鍵的概念就是,只要搞清楚這種新型經濟規則,平台策略可以讓所有人成為贏家。立刻開始讀這本書,也別忘了推薦你的事業夥伴一起讀。你不會後悔的。」

    麻省理工史隆管理學院教授,《第二次機器時代》(The Second Machine Age)共同作者
    艾瑞克.布林優夫森(Erik Brynjolfsson)

  • 「平台在過去二十年已經翻轉我們的經濟,但是最空前的顛覆還尚未出現。這本書提供了關於平台的第一手策略、預測未來的平台世界中誰輸,誰贏。」

    史丹佛商學院教授, 前微軟首席經濟學家
    蘇珊‧艾菲(Susan C. Athey)

平台模式

  • 平台如何啟動

    如何確立與設計平台的核心互動,解決到底是先有買家、還是先有賣家的問題,創造病毒式成長。

    Case : 愈多人使用PDF,Adobe圖像製作分享平台的效益更大。為何黑莓機市佔率4年內從49%下滑剩2%?

  • 平台的力量:連結

    平台的價值主要來自網絡效應雙邊,市場策略 ( 一邊是生產者,另一邊是消費者)。

    Case : Apple、LinkedIn、Facebook、Fasal

  • 建構平台核心要素

    掌握平台的WHY x HOW,定位平台核心互動把握吸引、促進、媒合三大法則,創造網絡效應,啟動指數成長開關。

    Case : PayPal如何對新註冊者祭出獎勵誘因,讓他們成為經常使用者。

  • 傳統產業如何加入平台

    平台如何吞噬線性生產型企業,既有企業可以反擊平台的顛覆,方法是用平台思維模式研究所屬產業,建立自己的價值創造生態系。

    Case:耐吉Nike、奇異集團GE、迪士尼Disney 如何從產品提供者創造價值?

  • 平台如何獲利

    平台該如何創造獲利?該跟誰收費?何時收費?從免費到付費而又不會流失客戶的策略是甚麼。

    Case : Airbnb、Uber、Facebook如何透過貨幣化找出自己的獲利模式。

  • 平台如何成長

    該用甚麼指標評量平台健康成長?平台不同階段的評量重點有甚麼不同?8大策略讓你改變競爭賽局。

    Case: Myspace為什麼會從興盛轉向敗。Facebook如何靠外部使用者稱霸到今?

  • 平台治理與監管

    平台治理的基本工具包括法律、規範、架構及市場,分析平台導致的經濟變化,以新思維面對監管議題。

    Case : 英國Zopa網路借貸為什麼成功? iStockphoto如何成為一個經典且有價值的圖庫

  • 平台革命的未來

    新一波的平台革命將發生在哪個產業?用甚麼指標來判斷平台革命的速度?

    Case : 教育MOOCs、醫療Medicast、物流Gojek、人力服務Axion Law等

    看完本書你可以得到以下解答:

  • Uber與Airbnb等平台商業如何在短時間內顛覆、取代大型傳統產業?
  • 平台商業如何能在員工數遠少於傳統公司的條件之下維持競爭力?
  • 平台崛起如何改變經濟成長與企業競爭法則?
  • 平台商業與以往的產業巨人有何相似之處,又有何差別?
  • 企業經理人該如何運用平台策略攀上巔峰?又可能如何誤用平台跌入失敗谷底?
  • 企業如何成功應對生產者與消費者同時加入新平台的挑戰?有些企業為何挑戰失敗?
  • 為何免費策略有時是明智之舉,有時卻是致命錯誤?
  • 為何某些市場可同時存在多個平台,維持百家爭鳴、高度競爭?但在某些市場卻是贏家通吃,由一個迅速崛起的平台獨霸市場?
  • 台興起可能出現的亂象,如eBay上購物可能被詐欺;在Match.com上找約會對象,女性可能有安全疑慮;Airbnb的房東可能被房客洗劫一空。 誰該為這些負責?又該如何保護平台用戶?

作者簡介

傑弗瑞.帕克(Geoffrey Parker)

杜蘭大學(Tulane University)商學院教授,杜蘭大學能源研究所(Tulane Energy Institute)所長,帕克在杜蘭大學教授資訊與平台策略、核心營運管理、及資料分析等課程,並從事平台市場經濟與策略、分佈式創新、外包工程計畫、雙邊市場、網路外部性等領域的研究。在讀研究所之前,曾擔任奇異公司電機工程師,財金分析師,事業發展分析師。


馬歇爾.范艾爾史泰恩(Marshall Van Alstyne)

波士頓大學副教授,麻省理工學院客座教授,麻省理工學院數位商業中心研究員,擁有耶魯大學電腦科學學士學位,麻省理工學院史隆管理學院資訊系統碩士及博士學位。專研資訊經濟學,包括資訊產品的設計、競爭策略、及網路效應。


桑吉.喬德利(Sangeet Paul Choudary)

平台思考實驗室(Platform Thinking Labs)創辦人暨執行長,專門研究平台事業模式和多邊網路效應,擁有印度理工學院坎普爾分校技術學士學位,印度管理學院班加洛分校企管碩士學位。自二○一三年八月起至今擔任麻省理工學院平台策略高峰研討會共同主持人,曾擔任歐洲管理學院(INSEAD)新加坡駐點創業家,長住新加坡。

精彩內容-進入平台的策略

很多人認為,平台A使用奏效的啟動策略也適用於平台B,但歷史顯示不然
事實上,就連直接相互競爭的平台,也可能需要採用不同的啟動策略,才能在市場上發展出強而獨特的地位
YouTube、MegaUpload、和Vimeo這三個相互競爭的線上影片平台提供了好例證

  • 第一個廣受歡迎的民主化影片寄存平台,靠著完全聚焦於內容創作者,贏得市場歡迎。
    YouTube聚焦生產者,一,在平台埋下內容種子;二,在平台上形成動態策展機制,讓觀看者對觀看的影片投票,鑑別內容品質;三,利用生產者引進消費者;四,創造出一群投資於此平台的內容生產者,在這個平台上有了粉絲、不會輕易轉投資別的競爭平台。

  • 身為後進者,MegaUpload無法用跟市場先發者一樣的獲取用戶策略來正面硬碰硬競爭,因此,MegaUpload採用另一種啟動策略,只聚焦於消費者(影片觀看者),在這平台上播下內製的、愈來愈被YouTube管制的內容,包括侵犯版權的影片和色情影片。

  • Vimeo是另一個後進者,但成功地使用生產者至上的策略,直接和YouTube競爭,策略關鍵是提供更高品質的工具,吸引一群感覺被YouTube忽視的特定使用者。

精彩內容 - 平台如何獲利

你該向誰收費?

一般平台都服務各式各樣、扮演多種角色的使用者提供服務
使用者的經濟狀況、動機、目的、誘因都不一樣,他們從平台獲得的價值形式與價值量當然也不會相同
決定向誰收費、不該向誰收費對平台來說是相當複雜的決策,尤其對某類使用者作出的決策會不知不覺影響其他類使用者

  • 對所有使用者收費 │

    多數平台不對所有使用者收費,但部分需經會員推薦才能加入的審查制度,可保障會員素質。如紐約富豪俱樂部Carbon NYC,但「付費意願」並不代表「品質」,必須謹慎選擇性使用全員收費制度。

  • 對一邊收費,補貼另一邊 │

    如租屋網站,多以對房東收費,但租屋者免費的方式進行。當A類使用者高度重視和B類使用者接觸的機會,這種模式就行得通。

  • 對多數使用者收取原價,補貼明星級使用者 │

    有些平台選擇補貼或獎勵明星級使用者,這群人有助於吸引大量其他使用者。如 Skillshare & IndieGoGo 等線上平台花費心思招攬、經營知名教師與創做者,他們的明星及號召力有助於吸引其他生產者與大量消費者。

  • 對部分使用者收取原價,補貼對價格敏感的使用者 │

    跟某一類對價格特別敏感的使用者收費,較可能使這群人離開平台,因而摧毀網絡效應。因此,合理的做法可能是優惠或是補貼對價格敏感的使用者,向其他使用者收原價。

由此可見,決定向誰收費需要周詳權衡,必須在獲利需求和收費必然導致的摩擦之間審慎評估
精確決定平台哪些面向可以承受多少摩擦,而不致嚴重削弱網絡效應,這絕非易事

2016.11.03
《平台經濟模式》作者首度訪台分享會

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